攪局潤滑油產(chǎn)業(yè)的“統(tǒng)一”

標(biāo)題：攪局潤滑油產(chǎn)業(yè)的“統(tǒng)一”

來源：新浪

發(fā)布時間：2004年9月8日

人民網(wǎng)記者陳云

　　據(jù)了解，今年全國潤滑油產(chǎn)品大都在降價，而“統(tǒng)一”潤滑油截止8月下旬，卻順利地完成了5次漲價，產(chǎn)品的銷售還增加了一倍多，它們?nèi)绱藦?qiáng)的競爭力不得不令人們刮目相看了。

　　過去，在一些市場分析人士的眼里，“統(tǒng)一”只不過是潤滑油行業(yè)中的一個“小角色”而已，因?yàn)樽鳛橐粋€自有資產(chǎn)只有2、3個億的民營企業(yè)，他所要面對的競爭對手卻是殼牌、長城、昆侖等這些背靠世界500強(qiáng)的市場巨無霸。

　　就是這樣一個2003年以前還是籍籍無名的非公有制企業(yè)，剛在鏡頭前亮了個相，就引發(fā)了一場波及整個行業(yè)的騷動，硬生生的把看似格局已定的潤滑油市場撕開了一道口子，而且再也縫合不上了。

　　舶來進(jìn)口技術(shù) 產(chǎn)品定位高端

　　1992年潤滑油市場全面開放，由于該行業(yè)進(jìn)入門檻較低，社會上迅速掀起類似當(dāng)年“大煉鋼鐵”一樣的大上潤滑油的風(fēng)潮，誰能搞到原料，誰能做出小包裝的潤滑油來，就能掙到大錢，“一個棒子一口鍋，一年能掙一萬多”在潤滑油行業(yè)經(jīng)歷的那段暴利時代這絕對不是神話。

　　在暴利的驅(qū)動下，一時間全國潤滑油調(diào)和廠竟達(dá)到四千五百家之多。1993年10月一家后來以生產(chǎn)“統(tǒng)一”潤滑油著稱于市場的企業(yè)正式成立時，人們腦子里的觀念還是能生產(chǎn)出潤滑油來就能獲利。

　　但是，由于高檔產(chǎn)品的缺位導(dǎo)致4500家潤滑油企業(yè)中排名前5位的品牌誰也達(dá)不到5%的市場占有率，巨大的市場機(jī)會被“統(tǒng)一”潤滑油的李嘉總經(jīng)理盯住了，他想，如果在大家還沒有看到未來高端潤滑油市場趨勢的時候，率先把重心放在中高檔產(chǎn)品上，前景一定與眾不同!為此，他們的措施是引進(jìn)了當(dāng)時全行業(yè)還很少采用的進(jìn)口殼牌復(fù)合添加劑調(diào)和技術(shù)。

　　據(jù)“統(tǒng)一”石化的銷售部經(jīng)理姚旗回憶，當(dāng)時殼牌的復(fù)合添加劑很昂貴，低檔添加劑都要占潤滑油成本比重的10%左右，核算成本，添加劑在一噸油里要占到3000塊，這讓大家都很難想象，認(rèn)為除非是調(diào)和非常高檔的潤滑油因也否則是不會使用的。

　　雖然殼牌添加劑與中國只生產(chǎn)低檔潤滑油的大環(huán)境格格不入，但卻與李嘉要做中高檔潤滑油的想法十分吻合!新工廠的開業(yè)，成了新技術(shù)的示范——很多潤滑油企業(yè)都來觀摩進(jìn)口復(fù)合添加劑的使用效果。雖然當(dāng)時殼牌添加劑實(shí)際上并沒有搶到更多的市場分額，但“統(tǒng)一”不僅提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，而且劃出了公司向中高端市場挺進(jìn)的成長路線。2003年統(tǒng)計(jì)顯示：高端潤滑油產(chǎn)品在市場中的占有率僅不足30%，但這30%的市場分額卻吞噬了整個車用潤滑油行業(yè)80%的利潤。這一組數(shù)據(jù)成為“統(tǒng)一”準(zhǔn)確的市場定位的佐證。

　　產(chǎn)品按需創(chuàng)新 引領(lǐng)行業(yè)變革

　　李嘉深知，中國人的羊群心理滲透在了生活中的每個角落，從孔孟之道到中央集權(quán)再到集體主義無一不使這種集體心理更加膨脹，因此，在市場上只要能夠打破循規(guī)蹈矩的常規(guī)玩法，就有可能殺出條新路。

　　為了探詢市場潛在的差異化，公司的幾個高層分頭下去跑市場，回來后一總結(jié)發(fā)現(xiàn)司機(jī)根本就不懂潤滑油。當(dāng)時市場上只有三類產(chǎn)品汽機(jī)油、柴機(jī)油和齒輪油，包裝是一個紅的，一個綠的，還有一個灰的。司機(jī)師傅看人家都買紅桶的，自己也就買紅桶的，也不管這個級別是不是適合自己的車。

　　“我們自己都鬧過笑話，”李嘉說，“我們公司當(dāng)時有一輛桑塔那，手冊上指定用SF的，那個車過了保養(yǎng)期，要自己到外邊買油，那個級別的油‘長城’是紅顏色的桶，我們的司機(jī)就認(rèn)準(zhǔn)了紅的了，我們當(dāng)時沒有這個級別的產(chǎn)品，他就出去買了一個紅桶，結(jié)果他買的那個紅的是SC，他根本就搞不清用什么，只要紅的就行。SC級別的油800公里就應(yīng)該換油，我們的那個司機(jī)開了9000多公里，結(jié)果發(fā)動機(jī)壞了，后來找原因時發(fā)現(xiàn)桶上標(biāo)的是SC，這事讓我就感覺既然司機(jī)不認(rèn)識國際級別，那就把車的照片印到桶上對號入座總該用對了吧!”

　　當(dāng)時國內(nèi)馬路上跑的車比較簡單，主要是桑塔那特別多，其次就是夏利、切諾基和微型面包車。針對市場特點(diǎn)，“統(tǒng)一”做了六種貼上汽車照片的產(chǎn)品一起推上了市場。

　　“這是1994年的時候，4月底我們帶車照片的桶還沒有生產(chǎn)出來，就帶了幾個樣品參加了全國汽配春交會，這是我們第一次參加。沒想到9月份就已經(jīng)見到回頭訂單了?！币ζ飕F(xiàn)在想起來還是那么興奮，好想就發(fā)生在昨天。

　　一個看似再平凡不過的小創(chuàng)新，卻在潤滑油領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)一場革命。當(dāng)國內(nèi)的潤滑油品牌發(fā)現(xiàn)自己的市場被一個叫“統(tǒng)一”的產(chǎn)品以車型專用油搶占了，于是紛紛效仿的時候，“統(tǒng)一”已經(jīng)輕松拿走了600萬的市場份額，而且又在醞釀下一個戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

　　花花綠綠的包裝桶的確吸引了不少銷售商，可上游產(chǎn)品基礎(chǔ)油被競爭對手壟斷著，自己用的添加劑成本又很高，價格上跟其他品牌沒有競爭力。細(xì)心的李嘉發(fā)現(xiàn)桑塔車一次用油3.2升、夏利用2.8升，可國外產(chǎn)品和國內(nèi)主導(dǎo)品牌的產(chǎn)品大都是4升包裝的，這樣就會富余出一些，此時的車型專用油形成了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，按車型設(shè)計(jì)包裝桶的容量，一來使產(chǎn)品更加人性化，二來成本會隨著容量的減少而降低。于是“統(tǒng)一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升等“對號入座”式的包裝規(guī)格，確保一桶恰好夠用，這一招讓“統(tǒng)一”那一年順利的銷售了3000多萬。

　　可能是在火鳥色拉油的工作經(jīng)歷讓李嘉積累了比較厚的市場感覺。一次，李嘉因?yàn)榧依镅b修，親自到建材市場去選材料，發(fā)現(xiàn)裝油漆和涂料的桶是圓的那種水桶，這給了他很大的提示?？ㄜ囈淮斡糜?6升，所以如果用小包裝的話一次就要用四桶，如果改成水桶包裝成本可以節(jié)省30%，而且用完后司機(jī)都把桶掛在車后當(dāng)水桶洗車用。“統(tǒng)一”快速推出了這種面向卡車的中桶產(chǎn)品系列，產(chǎn)品一問世，當(dāng)月就脫銷了。

　　“做生意就像在牌桌上，你手里總要有一張牌讓人想不到?！闭?dāng)盛年的李嘉，又有豐富的歷練，在市場上打過幾個回合，順了手，誰還能夠指望他安生下來。中國的卡車都超載運(yùn)行，“統(tǒng)一”就為這些超載的車量身定做，保證車在超載時油壓也能正常，在不能根治超載的情況下，這個油品的問世的確在一定程度上減少了事故率的發(fā)生。

　　摩托車油分男女，男人愛動力，就在油里加上抗磨劑等增加動力;女人愛美麗，就在油中加入香料，排出的煙都是帶香味的;針對北方冬季寒冷的情況研制了9900抗凍機(jī)油，解決了冬季清晨點(diǎn)火困難的問題。

　　“但是，什么才是真正的好產(chǎn)品?”李嘉還真的把記者問住了，“你老覺得自己家的女兒漂亮，沒有男人追求她，那她還漂亮嗎?”同樣的話，李嘉問過自己很多次，1995年，“統(tǒng)一”上馬摩托車油，李嘉為了看看自己的這個“女兒”到底靚不靚，把她送到了日本標(biāo)準(zhǔn)組織，做了一個無煙認(rèn)證。一晃四、五個月的光景，在焦急的期盼中作父親的終于迎回了被貼上“靚女”標(biāo)簽的小女兒。此后，一批一批的產(chǎn)品被送出國門，在國外的標(biāo)準(zhǔn)組織面前亮相。序號發(fā)放日期認(rèn)證內(nèi)容1 1995.09.14 日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織FC低煙環(huán)保2沖程摩托車油認(rèn)證21997.03.12日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織FB低煙環(huán)保2沖程摩托車油認(rèn)證3 2000.03.27 美國API SJ CF-4認(rèn)證42000.08.21重卡王者取得沃爾沃認(rèn)可5 2000.12.12 戴姆勒.克萊斯勒售后服務(wù)用油認(rèn)可(領(lǐng)先機(jī)油)62001.06.02德國大眾原廠VW50200/50500認(rèn)可7 2001.08.15 美國康明斯原廠CES20075認(rèn)可82001.09.24統(tǒng)一磁保10W/30、5W/30獲得API第一張SL級認(rèn)可92002.06.05日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織JASO認(rèn)證(四沖程摩托車油認(rèn)可)102002.08.10統(tǒng)一“勝馬”通過德國寶馬公司原廠“BMWlonglife-98 OIL”認(rèn)可11 2002.09 馬克EO-MPLUS 認(rèn)可122002.10 德國 MAN認(rèn)可13 2002.12.03 美國辛辛那提液壓油認(rèn)可142003.01.09德國保時捷發(fā)動機(jī)油認(rèn)可15 2003.02.22 美國康明斯CES20076認(rèn)可16 2003.03 美國石油學(xué)會APICH-4、CI-4/SL認(rèn)可17 2003.05 抗磨液壓油通過丹尼森認(rèn)可18 2003.08法國雷諾卡車公司認(rèn)可192003.09.02 德國奔馳汽車認(rèn)證20 2003.10.30 德國斯堪尼亞卡車認(rèn)可212004.01.20德國MTU發(fā)動機(jī)認(rèn)可22 2004.1.20 安特優(yōu)發(fā)動機(jī)公司認(rèn)可

　　“統(tǒng)一”在市場中的一系列組合拳打得對手眼花繚亂，“我們不是最大，所以我們要作最先，如果說洋品牌他們都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，而這些被遺漏的市場縫隙恰恰是市場的需要，統(tǒng)一石化的經(jīng)營戰(zhàn)略就是避實(shí)就虛，不跟別人正面交鋒，用我們的創(chuàng)新成果把縫隙填滿?！崩罴悟湴恋膶χ袊?jīng)濟(jì)時報(bào)記者說。

　　兵力戰(zhàn)術(shù) 掌控市場脈動

　　有人不明白，為何“統(tǒng)一”會發(fā)現(xiàn)這么多的市場需求，他的產(chǎn)品為什么總能處于領(lǐng)跑地位?一時間，“統(tǒng)一”的成功似乎成了傳奇。其實(shí)，道理永遠(yuǎn)都是樸素的，關(guān)鍵就是看實(shí)際運(yùn)作的人能否把它做得盡善盡美。

　　“1995年我們做市場推廣的時候發(fā)現(xiàn)了一個問題，整個行業(yè)里都是代銷制，一個月一結(jié)帳，我們這么點(diǎn)資金怎么能一個月再結(jié)帳呀，所以在圈里都知道，跟“統(tǒng)一”做生意有一條不成文的規(guī)矩——現(xiàn)款現(xiàn)貨。”李嘉說。

　　然而一個民營企業(yè)生產(chǎn)的一個新品牌，既然在這個圈里發(fā)展，卻不按規(guī)矩出牌，結(jié)果可想而知，最開始沒有人跟他們玩。“只要是現(xiàn)款現(xiàn)貨，我負(fù)責(zé)派人幫你銷售一半，你玩不玩?”李嘉的游戲規(guī)則要說精彩就在這后一句。

　　“統(tǒng)一”承諾包銷一半，就意味著每個客戶都要配一個銷售人員，所以當(dāng)時的潤滑油圈里“統(tǒng)一”銷售隊(duì)伍的龐大比李嘉定的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的規(guī)則還出名。因?yàn)楫?dāng)時銷售潤滑油的企業(yè)都只有很少的銷售人員，國有企業(yè)大多是在系統(tǒng)內(nèi)銷售，都是自己家的企業(yè)，還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)吃大鍋飯那一套呢。

　　雖然大量的銷售人員加大了成本，但與銷售人員源源不斷反饋回來到市場信息相比付出是值得的。

　　從那時起，這些每天跟經(jīng)銷商一起賣貨的銷售人員每周都要寫市場報(bào)告反饋給公司。公司針對這些不同問題制定不同的戰(zhàn)術(shù)打法，不同的消費(fèi)者有不同的新產(chǎn)品滿足他們的需要，不同的城市也有不同的方案。

　　比如，1997年“統(tǒng)一”第一次遠(yuǎn)程銷售到南方的城市?！拔抑贫艘粋€方針，大城市一律不許建點(diǎn)兒，集中所有人員到下面去跑。結(jié)果掀開了贛州、景德鎮(zhèn)、井岡山這些小地方，我們選擇的都是競爭對手看不上眼的地方，因?yàn)闆]有競爭對手，那個地方接受我們的產(chǎn)品接受的就非?？?。”李嘉倒是把毛澤東的游擊戰(zhàn)活學(xué)活用了起來。

　　可是因?yàn)閼?zhàn)線拉的過長，到年底一總結(jié)就發(fā)現(xiàn)問題了——南方銷售成本比北方高得多!當(dāng)時有兩種爭論：一是收縮戰(zhàn)線、二是再擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。如果加人，成本勢必還要加大。李嘉堅(jiān)持要加人，但提出了一點(diǎn)，要把銷售人員分成“三六九等”。

　　其實(shí)，在李嘉看市場報(bào)告的時候已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著開發(fā)一個新客戶就丟一個老客戶情況，憑借多年的市場經(jīng)驗(yàn)，李嘉斷定這是缺乏市場維護(hù)。所以，李嘉把公司的銷售人員根據(jù)個人情況的不同進(jìn)行分析，分成開發(fā)型和維護(hù)型兩種，人盡其能。

　　點(diǎn)對點(diǎn)的銷售服務(wù)，再加上一年365天，天天有促銷的強(qiáng)大攻勢，加快了經(jīng)銷商加盟的速度，強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎就是一蹴而就。目前“統(tǒng)一”在國內(nèi)市場已經(jīng)建立“四最體系”即擁有最大的銷售網(wǎng)，最多的經(jīng)銷商數(shù)量，最多的產(chǎn)品數(shù)量，最強(qiáng)的覆蓋力。

　　目前，“統(tǒng)一”在全國有715家簽約一級總經(jīng)銷商，47000家零售商，連拉薩、喀什都可以看到統(tǒng)一產(chǎn)品的銷售點(diǎn),產(chǎn)品直接到達(dá)縣級市場?，F(xiàn)在“統(tǒng)一”正在全國建立不少于2000家的換油中心，進(jìn)一步開發(fā)二級市場和目標(biāo)客戶，使產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)最大化發(fā)展。

　　重金上馬ERP 培養(yǎng)員工執(zhí)行力

　　“草莽英雄”和“正規(guī)軍”的區(qū)別在于是否有著一整套科學(xué)有效的管理理念。隨著公司的不斷壯大，不得不去面對300多名銷售人員、上千個產(chǎn)品品種、40000多個客戶，還有24小時內(nèi)快速出貨的近乎苛刻的要求，這些問題要是沒個科學(xué)的管理，火可就要燒到李嘉的眉毛上了。

　　2002年，不惜近千萬的重金率先于行業(yè)其他品牌上馬德國SAP公司的ERP系統(tǒng)。

　　這筆帳李嘉早就算得爛熟于心：“比如每天賣二百萬的貨，你早發(fā)一天貨，一年就是兩千四百萬，如果每個月你提前兩天發(fā)貨，一年你就多賣五千萬。有了ERP系統(tǒng)我們從接到定單開始，輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以后就要自動生成生產(chǎn)計(jì)劃、包裝材料、采購計(jì)劃、添加劑采購計(jì)劃、要貨計(jì)劃、根據(jù)現(xiàn)在的原料自動選擇最經(jīng)濟(jì)的配方。通過這個程序確保了我們接到定單24小時內(nèi)交貨。”在“統(tǒng)一”的辦公樓里全部都是無紙化辦公，有辦公桌的地方一定有電腦。北京市信息化辦公室的一位副主任在“統(tǒng)一”調(diào)研時評價他們比中關(guān)村的IT企業(yè)對電腦的利用率還高呢。

　　機(jī)器畢竟還是要人來操作，實(shí)際上，“統(tǒng)一”第一次上馬ERP系統(tǒng)是失敗的，總結(jié)下來還是人的素質(zhì)問題。

　　磨刀不誤砍柴工，由姚旗帶頭帶領(lǐng)銷售人員學(xué)習(xí)筆記本的使用，所有銷售人員必須學(xué)會辦公軟件的使用，會發(fā)E-mail，并且還要負(fù)責(zé)教會自己負(fù)責(zé)的客戶上網(wǎng)。不符合要求的銷售人員無論你多優(yōu)秀都要先下崗培訓(xùn)，學(xué)會了再上崗。

　　2003年已經(jīng)被修整一新“統(tǒng)一”大軍又開跋了，這次是要給客戶安裝管理軟件，并說服他們使用電腦，把個體戶管理向企業(yè)管理轉(zhuǎn)變。這可是塊兒不好啃的骨頭，人家賣了十幾年的油，不會電腦也沒耽誤賺錢，你非讓人家一把年紀(jì)了學(xué)電腦，那時，等著看李嘉笑話的不在少數(shù)人。

　　但這怎么能難住李嘉：“我們把不愿學(xué)電腦的客戶組織起來到電腦信息發(fā)展好的客戶那里參觀交流，我們說的他們不愛聽，到了人家那親眼看看人家是怎么用電腦管理的，效益怎么突出，他們就全信了?！?/p>

　　其實(shí)，一個命令能否執(zhí)行得好關(guān)鍵要看有沒有一整套合理的考核獎懲體系支撐。李嘉堅(jiān)信重賞之下必有勇夫，所以“統(tǒng)一”的薪資水平在同行業(yè)是較高的，除此之外如果超額完成任務(wù)還有足夠有誘惑力的獎勵，筆記本、數(shù)碼相機(jī)等等根據(jù)超額的多少給予不同的獎勵。對經(jīng)銷商也是一樣，店面形象好的發(fā)獎、利潤好的發(fā)獎、各方面都好的更是有大獎。

　　有獎有罰才是激勵機(jī)制。“家法”森嚴(yán)的“統(tǒng)一”有一個二八法則，如果員工出了問題，員工只承擔(dān)兩成責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)八成的責(zé)任，員工犯錯首先就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。銷售員沒有完成任務(wù)掙不到錢;經(jīng)銷商經(jīng)營不好的，就要把縮減簽約銷售區(qū)域，讓給其他人去做……一切都用業(yè)績說話，看上去，“統(tǒng)一”太現(xiàn)實(shí)了，只以成敗論英雄，李嘉明白不這么做，龐大的企業(yè)機(jī)器無法跟領(lǐng)導(dǎo)者的意志踏出一致的節(jié)拍，所以他給員工搭建的是一條通向夢想的快速路，讓這一套考核體系一下子就充滿生命力，使員工欣然接受。

　　從一家外企跳槽到“統(tǒng)一”的外聯(lián)辦主任臧宜深有感觸：“在外企時，雖然大家都在積極工作，但每個人對工作的熱情不高，對企業(yè)也不是很愛，在那里條塊分割很細(xì)，我做的再好永遠(yuǎn)都是自己那一點(diǎn)東西，沒有多大的空間，但在‘統(tǒng)一’不一樣，有很大的發(fā)展空間，可以接觸到更多的領(lǐng)域，更多的人。”

　　危機(jī)平穩(wěn)過渡 品牌意識凸顯

　　“一個企業(yè)的強(qiáng)大，既表現(xiàn)在它處于順境和強(qiáng)勢時的攻城略地，更表現(xiàn)在它在猝不及防的攻擊中迅速降低或化解災(zāi)難的能力和抗摔打的彈性?！碑?dāng)“統(tǒng)一”從一個銷售額僅有600萬的小企業(yè)向20億沖刺時，平穩(wěn)過渡危機(jī)的能力給了這個觀點(diǎn)最好的佐證。

　　1999年的冬天，在圈兒里已經(jīng)有模有樣的的“統(tǒng)一”遭遇了一場突如其來的寒流。

　　“那年春節(jié)有人告訴我，有企業(yè)在挖我們的人，當(dāng)時我還不信，”提及這段曾讓李嘉很傷神的往事顯然現(xiàn)在只是個談資而已，“春節(jié)一過完，人都不見了，當(dāng)時我都傻了，我的銷售骨干、生產(chǎn)骨干、包括我們送貨的司機(jī)和押運(yùn)的人，因?yàn)樗麄兪亲钍煜た蛻舻模麄€一條線都被拉走了。后來我們緊急從已有員工中選拔新骨干，幾年看下來，選上來的這批人還都選對了，那一年留下的員工跟我們都非常團(tuán)結(jié)，總算是有驚無險，企業(yè)沒癱瘓，還是站起來了，平穩(wěn)過渡?！?/p>

　　2000年，李逵和李鬼打了整一年。從“統(tǒng)一”被拉走的人都去了另一家公司，該公司生產(chǎn)的潤滑油包裝與“統(tǒng)一”極為相似，很多人都還以為是“統(tǒng)一”旗下的新產(chǎn)品呢。

　　平時談笑風(fēng)生的李嘉這回是真的生氣了，向工商部門舉報(bào)了這個假“孿生兄弟”，國家工商局把這個案件作為“反假冒、反誤導(dǎo)”整治的重點(diǎn)案件，要求有關(guān)部門對北京中石統(tǒng)一潤滑油有限公司的商業(yè)詆毀、虛假宣傳行為和仿冒他人產(chǎn)品包裝行為進(jìn)行調(diào)查處理。

　　這個回合雖然打的艱難，但李嘉還是贏了，法院判罰該公司賠償“統(tǒng)一”數(shù)十萬元，雖然“統(tǒng)一”為了這場官司所花費(fèi)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個數(shù)目，品牌損失更是難以估量，但勝利的喜悅讓李嘉更加清楚的認(rèn)識到品牌的價值。

　　空投廣告 銷售放量

　　伴隨著汽車民用化特征日益顯著，過去十年，中國的汽車保有量超過2600萬輛，其中私人的汽車保有量超過1300萬輛，超過總量的50%，作為汽車的主要耗材，潤滑油正在迅速實(shí)現(xiàn)從工業(yè)品范疇向民用品過渡的角色轉(zhuǎn)換，而且今后3至5年間，車用高端潤滑油每年還將以20%以上的速度增長。

　　面對如此巨大的市場空間，李嘉認(rèn)為，“統(tǒng)一”已經(jīng)擁有較大的銷售網(wǎng)絡(luò)，和比較完善的管理體系，要想在高端市場站穩(wěn)腳跟，必須和消費(fèi)者建立深度聯(lián)系，無疑，廣告會對樹立形象型品牌產(chǎn)生巨大作用。覆蓋面廣，滲透力強(qiáng)的兵家必爭之地——中央電視臺的黃金時段成為首選。

　　2002年11月17日晚上，因?yàn)榈诙炀鸵ブ醒腚娨暸_競標(biāo)黃金時段的廣告，公司的高層霍振祥董事長與李嘉、姚旗及主管財(cái)務(wù)的張副總等幾個人，在北京豐臺區(qū)一個很不起眼的小涮肉館里做了臨行前的最后一次長談。席間，一直放權(quán)的霍振祥開了口：“到央視舉牌，情況難料，多帶點(diǎn)錢塌實(shí)。”不等李嘉張口，一下子在原來7000萬的預(yù)算中又添了1000萬。

　　“這頓飯過后我的干勁兒更足了。實(shí)際上去中央電視臺投廣告的事情我們都考慮好幾個月了，因?yàn)槲覀兊念A(yù)算是7500萬，關(guān)于這個投放數(shù)額公司里的爭論很大。當(dāng)時我們一年的銷售額6個億，利潤最好也就是5000萬，要拿出7500萬做廣告，而且要先付錢，大家都認(rèn)為風(fēng)險較大。更何況潤滑油一直被認(rèn)為是工業(yè)消費(fèi)品，圈兒里也沒人打廣告，更何況是到中央臺，大家都認(rèn)為那是在‘燒錢’”但李嘉還是力排眾意，“我當(dāng)時給大家的預(yù)算是10個億的銷售額，如果通過廣告把高端產(chǎn)品的比例提升到55%以上，保證不會虧本?！?/p>

　　2002年11月18日，“統(tǒng)一”以6429萬的價格中標(biāo)?！爱?dāng)時圈兒里是一片笑聲，說統(tǒng)一要完了，統(tǒng)一要自殺，所有人都在拿‘愛多’跟我們比，說‘統(tǒng)一’一定完蛋了，因?yàn)榇蠹艺f潤滑油沒有那么高的利潤，潤滑油沒有那么大的發(fā)展空間等等，這是大家的觀點(diǎn)。所以他們都說，我們是冒險家。”姚旗說。按計(jì)劃廣告一播出，“統(tǒng)一”馬上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，針對高端產(chǎn)品加大獎勵和促銷的力度，成立專門管理加盟商的十人小組，經(jīng)銷商以每月五十家的速度遞增，忙活了大半年，一盤點(diǎn)，廣告費(fèi)的80%都已經(jīng)賺回來了。轉(zhuǎn)眼到了2003年的年底，當(dāng)年銷售額從6.6個億一躍到了12.6億，利潤除去廣告費(fèi)還掙了8900多萬。

　　天道籌勤，初次在央視試水的李嘉在這期間連著打了兩場漂亮仗。伊拉克戰(zhàn)爭第一天，“統(tǒng)一”以一句“多一點(diǎn)潤滑，少一點(diǎn)摩擦”的廣告語，一夜間“統(tǒng)一”成了家喻戶曉的名字。

　　非典的突然降臨讓很多人慌了手腳，忙不停的把廣告都撤了下來。聰明的李嘉又出了一張讓人不得不叫絕的好牌。當(dāng)時因?yàn)楹芏嗳硕荚诔窂V告，所以那個時間廣告價位相對便宜了很多，冷靜分析后，李嘉認(rèn)為，“這個時候大家都在家看電視，所以臨時決定調(diào)回資金加大廣告投入30%，當(dāng)時我們有很多銷售人員都在外邊，我跟他們說北京最不安全你們回來干什么，我讓他們都留在外地，我們印了大量的‘已消毒’的不干膠，每個桶上都貼上了，那時因?yàn)樵跒楸本┦姓a(chǎn)84消毒液，所以我們把大量的消毒液作為促銷產(chǎn)品。因?yàn)楫?dāng)時沒有人在市場上推銷，我們的貨全都鋪進(jìn)店里了，到了六月非典一過，我們一下火起來了，搶了很多的市場?！?/p>

　　聽得記者都很興奮的一個個經(jīng)典策劃，李嘉卻是像在說別人的事情。他心里很清楚，對手步調(diào)雖緩并不說明其不具備反擊的能力。

　　正如李嘉所料想的，畢竟是財(cái)大氣粗，中國石油旗下的昆侖和中石油旗下的長城均在2003年參加了中央電視臺的舉牌，一時間潤滑油行業(yè)成了最耀眼的星。這時的李嘉已經(jīng)笑了，因?yàn)椋偁帉κ值募尤胧沟谜麄€產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出新生機(jī)——“統(tǒng)一”的目的達(dá)到了!

　　雄心不減 打造完整產(chǎn)業(yè)鏈

　　在中國的經(jīng)濟(jì)版圖上，潤滑油行業(yè)和大多數(shù)行業(yè)有很多相似的地方，在產(chǎn)業(yè)的最下游零售終端已經(jīng)高度市場化，民營企業(yè)拿走了近100%的市場分額，而在產(chǎn)業(yè)的中游大大小小的調(diào)和廠，是國企和民企并存，但到了產(chǎn)業(yè)的最上游潤滑油的原料基礎(chǔ)油，則被國有大型企業(yè)中石油、中石化控制，也就是說，“統(tǒng)一”要想獲得高額利潤，就必須向上游挺進(jìn)。

　　李嘉盤算的很清楚，“如果能夠吸納一些上游企業(yè)，如大型國際供應(yīng)商的參股，同時也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業(yè)參股，當(dāng)然還有一些大的經(jīng)銷商，打造一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，這么做既可以從國企的壟斷高額利潤中分一杯羹，也是為了規(guī)避原料價格波動帶來的經(jīng)營風(fēng)險?！?/p>

　　“統(tǒng)一”在市場中的出色表現(xiàn)，的確贏得了國際市場的垂青，中國本土品牌何時能迎來一張國際婚約，我們拭目以待。(人民網(wǎng)北京9月8日訊)

　　~　人民網(wǎng)記者陳云

　　據(jù)了解，今年全國潤滑油產(chǎn)品大都在降價，而“統(tǒng)一”潤滑油截止8月下旬，卻順利地完成了5次漲價，產(chǎn)品的銷售還增加了一倍多，它們?nèi)绱藦?qiáng)的競爭力不得不令人們刮目相看了。

　　過去，在一些市場分析人士的眼里，“統(tǒng)一”只不過是潤滑油行業(yè)中的一個“小角色”而已，因?yàn)樽鳛橐粋€自有資產(chǎn)只有2、3個億的民營企業(yè)，他所要面對的競爭對手卻是殼牌、長城、昆侖等這些背靠世界500強(qiáng)的市場巨無霸。

　　就是這樣一個2003年以前還是籍籍無名的非公有制企業(yè)，剛在鏡頭前亮了個相，就引發(fā)了一場波及整個行業(yè)的騷動，硬生生的把看似格局已定的潤滑油市場撕開了一道口子，而且再也縫合不上了。

　　舶來進(jìn)口技術(shù) 產(chǎn)品定位高端

　　1992年潤滑油市場全面開放，由于該行業(yè)進(jìn)入門檻較低，社會上迅速掀起類似當(dāng)年“大煉鋼鐵”一樣的大上潤滑油的風(fēng)潮，誰能搞到原料，誰能做出小包裝的潤滑油來，就能掙到大錢，“一個棒子一口鍋，一年能掙一萬多”在潤滑油行業(yè)經(jīng)歷的那段暴利時代這絕對不是神話。

　　在暴利的驅(qū)動下，一時間全國潤滑油調(diào)和廠竟達(dá)到四千五百家之多。1993年10月一家后來以生產(chǎn)“統(tǒng)一”潤滑油著稱于市場的企業(yè)正式成立時，人們腦子里的觀念還是能生產(chǎn)出潤滑油來就能獲利。

　　但是，由于高檔產(chǎn)品的缺位導(dǎo)致4500家潤滑油企業(yè)中排名前5位的品牌誰也達(dá)不到5%的市場占有率，巨大的市場機(jī)會被“統(tǒng)一”潤滑油的李嘉總經(jīng)理盯住了，他想，如果在大家還沒有看到未來高端潤滑油市場趨勢的時候，率先把重心放在中高檔產(chǎn)品上，前景一定與眾不同!為此，他們的措施是引進(jìn)了當(dāng)時全行業(yè)還很少采用的進(jìn)口殼牌復(fù)合添加劑調(diào)和技術(shù)。

　　據(jù)“統(tǒng)一”石化的銷售部經(jīng)理姚旗回憶，當(dāng)時殼牌的復(fù)合添加劑很昂貴，低檔添加劑都要占潤滑油成本比重的10%左右，核算成本，添加劑在一噸油里要占到3000塊，這讓大家都很難想象，認(rèn)為除非是調(diào)和非常高檔的潤滑油因也否則是不會使用的。

　　雖然殼牌添加劑與中國只生產(chǎn)低檔潤滑油的大環(huán)境格格不入，但卻與李嘉要做中高檔潤滑油的想法十分吻合!新工廠的開業(yè)，成了新技術(shù)的示范——很多潤滑油企業(yè)都來觀摩進(jìn)口復(fù)合添加劑的使用效果。雖然當(dāng)時殼牌添加劑實(shí)際上并沒有搶到更多的市場分額，但“統(tǒng)一”不僅提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，而且劃出了公司向中高端市場挺進(jìn)的成長路線。2003年統(tǒng)計(jì)顯示：高端潤滑油產(chǎn)品在市場中的占有率僅不足30%，但這30%的市場分額卻吞噬了整個車用潤滑油行業(yè)80%的利潤。這一組數(shù)據(jù)成為“統(tǒng)一”準(zhǔn)確的市場定位的佐證。

　　產(chǎn)品按需創(chuàng)新 引領(lǐng)行業(yè)變革

　　李嘉深知，中國人的羊群心理滲透在了生活中的每個角落，從孔孟之道到中央集權(quán)再到集體主義無一不使這種集體心理更加膨脹，因此，在市場上只要能夠打破循規(guī)蹈矩的常規(guī)玩法，就有可能殺出條新路。

　　為了探詢市場潛在的差異化，公司的幾個高層分頭下去跑市場，回來后一總結(jié)發(fā)現(xiàn)司機(jī)根本就不懂潤滑油。當(dāng)時市場上只有三類產(chǎn)品汽機(jī)油、柴機(jī)油和齒輪油，包裝是一個紅的，一個綠的，還有一個灰的。司機(jī)師傅看人家都買紅桶的，自己也就買紅桶的，也不管這個級別是不是適合自己的車。

　　“我們自己都鬧過笑話，”李嘉說，“我們公司當(dāng)時有一輛桑塔那，手冊上指定用SF的，那個車過了保養(yǎng)期，要自己到外邊買油，那個級別的油‘長城’是紅顏色的桶，我們的司機(jī)就認(rèn)準(zhǔn)了紅的了，我們當(dāng)時沒有這個級別的產(chǎn)品，他就出去買了一個紅桶，結(jié)果他買的那個紅的是SC，他根本就搞不清用什么，只要紅的就行。SC級別的油800公里就應(yīng)該換油，我們的那個司機(jī)開了9000多公里，結(jié)果發(fā)動機(jī)壞了，后來找原因時發(fā)現(xiàn)桶上標(biāo)的是SC，這事讓我就感覺既然司機(jī)不認(rèn)識國際級別，那就把車的照片印到桶上對號入座總該用對了吧!”

　　當(dāng)時國內(nèi)馬路上跑的車比較簡單，主要是桑塔那特別多，其次就是夏利、切諾基和微型面包車。針對市場特點(diǎn)，“統(tǒng)一”做了六種貼上汽車照片的產(chǎn)品一起推上了市場。

　　“這是1994年的時候，4月底我們帶車照片的桶還沒有生產(chǎn)出來，就帶了幾個樣品參加了全國汽配春交會，這是我們第一次參加。沒想到9月份就已經(jīng)見到回頭訂單了。”姚旗現(xiàn)在想起來還是那么興奮，好想就發(fā)生在昨天。

　　一個看似再平凡不過的小創(chuàng)新，卻在潤滑油領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)一場革命。當(dāng)國內(nèi)的潤滑油品牌發(fā)現(xiàn)自己的市場被一個叫“統(tǒng)一”的產(chǎn)品以車型專用油搶占了，于是紛紛效仿的時候，“統(tǒng)一”已經(jīng)輕松拿走了600萬的市場份額，而且又在醞釀下一個戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

　　花花綠綠的包裝桶的確吸引了不少銷售商，可上游產(chǎn)品基礎(chǔ)油被競爭對手壟斷著，自己用的添加劑成本又很高，價格上跟其他品牌沒有競爭力。細(xì)心的李嘉發(fā)現(xiàn)桑塔車一次用油3.2升、夏利用2.8升，可國外產(chǎn)品和國內(nèi)主導(dǎo)品牌的產(chǎn)品大都是4升包裝的，這樣就會富余出一些，此時的車型專用油形成了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，按車型設(shè)計(jì)包裝桶的容量，一來使產(chǎn)品更加人性化，二來成本會隨著容量的減少而降低。于是“統(tǒng)一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升等“對號入座”式的包裝規(guī)格，確保一桶恰好夠用，這一招讓“統(tǒng)一”那一年順利的銷售了3000多萬。

　　可能是在火鳥色拉油的工作經(jīng)歷讓李嘉積累了比較厚的市場感覺。一次，李嘉因?yàn)榧依镅b修，親自到建材市場去選材料，發(fā)現(xiàn)裝油漆和涂料的桶是圓的那種水桶，這給了他很大的提示?？ㄜ囈淮斡糜?6升，所以如果用小包裝的話一次就要用四桶，如果改成水桶包裝成本可以節(jié)省30%，而且用完后司機(jī)都把桶掛在車后當(dāng)水桶洗車用。“統(tǒng)一”快速推出了這種面向卡車的中桶產(chǎn)品系列，產(chǎn)品一問世，當(dāng)月就脫銷了。

　　“做生意就像在牌桌上，你手里總要有一張牌讓人想不到?！闭?dāng)盛年的李嘉，又有豐富的歷練，在市場上打過幾個回合，順了手，誰還能夠指望他安生下來。中國的卡車都超載運(yùn)行，“統(tǒng)一”就為這些超載的車量身定做，保證車在超載時油壓也能正常，在不能根治超載的情況下，這個油品的問世的確在一定程度上減少了事故率的發(fā)生。

　　摩托車油分男女，男人愛動力，就在油里加上抗磨劑等增加動力;女人愛美麗，就在油中加入香料，排出的煙都是帶香味的;針對北方冬季寒冷的情況研制了9900抗凍機(jī)油，解決了冬季清晨點(diǎn)火困難的問題。

　　“但是，什么才是真正的好產(chǎn)品?”李嘉還真的把記者問住了，“你老覺得自己家的女兒漂亮，沒有男人追求她，那她還漂亮嗎?”同樣的話，李嘉問過自己很多次，1995年，“統(tǒng)一”上馬摩托車油，李嘉為了看看自己的這個“女兒”到底靚不靚，把她送到了日本標(biāo)準(zhǔn)組織，做了一個無煙認(rèn)證。一晃四、五個月的光景，在焦急的期盼中作父親的終于迎回了被貼上“靚女”標(biāo)簽的小女兒。此后，一批一批的產(chǎn)品被送出國門，在國外的標(biāo)準(zhǔn)組織面前亮相。序號發(fā)放日期認(rèn)證內(nèi)容1 1995.09.14 日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織FC低煙環(huán)保2沖程摩托車油認(rèn)證21997.03.12日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織FB低煙環(huán)保2沖程摩托車油認(rèn)證3 2000.03.27 美國API SJ CF-4認(rèn)證42000.08.21重卡王者取得沃爾沃認(rèn)可5 2000.12.12 戴姆勒.克萊斯勒售后服務(wù)用油認(rèn)可(領(lǐng)先機(jī)油)62001.06.02德國大眾原廠VW50200/50500認(rèn)可7 2001.08.15 美國康明斯原廠CES20075認(rèn)可82001.09.24統(tǒng)一磁保10W/30、5W/30獲得API第一張SL級認(rèn)可92002.06.05日本汽車標(biāo)準(zhǔn)組織JASO認(rèn)證(四沖程摩托車油認(rèn)可)102002.08.10統(tǒng)一“勝馬”通過德國寶馬公司原廠“BMWlonglife-98 OIL”認(rèn)可11 2002.09 馬克EO-MPLUS 認(rèn)可122002.10 德國 MAN認(rèn)可13 2002.12.03 美國辛辛那提液壓油認(rèn)可142003.01.09德國保時捷發(fā)動機(jī)油認(rèn)可15 2003.02.22 美國康明斯CES20076認(rèn)可16 2003.03 美國石油學(xué)會APICH-4、CI-4/SL認(rèn)可17 2003.05 抗磨液壓油通過丹尼森認(rèn)可18 2003.08法國雷諾卡車公司認(rèn)可192003.09.02 德國奔馳汽車認(rèn)證20 2003.10.30 德國斯堪尼亞卡車認(rèn)可212004.01.20德國MTU發(fā)動機(jī)認(rèn)可22 2004.1.20 安特優(yōu)發(fā)動機(jī)公司認(rèn)可

　　“統(tǒng)一”在市場中的一系列組合拳打得對手眼花繚亂，“我們不是最大，所以我們要作最先，如果說洋品牌他們都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，而這些被遺漏的市場縫隙恰恰是市場的需要，統(tǒng)一石化的經(jīng)營戰(zhàn)略就是避實(shí)就虛，不跟別人正面交鋒，用我們的創(chuàng)新成果把縫隙填滿?！崩罴悟湴恋膶χ袊?jīng)濟(jì)時報(bào)記者說。

　　兵力戰(zhàn)術(shù) 掌控市場脈動

　　有人不明白，為何“統(tǒng)一”會發(fā)現(xiàn)這么多的市場需求，他的產(chǎn)品為什么總能處于領(lǐng)跑地位?一時間，“統(tǒng)一”的成功似乎成了傳奇。其實(shí)，道理永遠(yuǎn)都是樸素的，關(guān)鍵就是看實(shí)際運(yùn)作的人能否把它做得盡善盡美。

　　“1995年我們做市場推廣的時候發(fā)現(xiàn)了一個問題，整個行業(yè)里都是代銷制，一個月一結(jié)帳，我們這么點(diǎn)資金怎么能一個月再結(jié)帳呀，所以在圈里都知道，跟“統(tǒng)一”做生意有一條不成文的規(guī)矩——現(xiàn)款現(xiàn)貨。”李嘉說。

　　然而一個民營企業(yè)生產(chǎn)的一個新品牌，既然在這個圈里發(fā)展，卻不按規(guī)矩出牌，結(jié)果可想而知，最開始沒有人跟他們玩?！爸灰乾F(xiàn)款現(xiàn)貨，我負(fù)責(zé)派人幫你銷售一半，你玩不玩?”李嘉的游戲規(guī)則要說精彩就在這后一句。

　　“統(tǒng)一”承諾包銷一半，就意味著每個客戶都要配一個銷售人員，所以當(dāng)時的潤滑油圈里“統(tǒng)一”銷售隊(duì)伍的龐大比李嘉定的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的規(guī)則還出名。因?yàn)楫?dāng)時銷售潤滑油的企業(yè)都只有很少的銷售人員，國有企業(yè)大多是在系統(tǒng)內(nèi)銷售，都是自己家的企業(yè)，還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)吃大鍋飯那一套呢。

　　雖然大量的銷售人員加大了成本，但與銷售人員源源不斷反饋回來到市場信息相比付出是值得的。

　　從那時起，這些每天跟經(jīng)銷商一起賣貨的銷售人員每周都要寫市場報(bào)告反饋給公司。公司針對這些不同問題制定不同的戰(zhàn)術(shù)打法，不同的消費(fèi)者有不同的新產(chǎn)品滿足他們的需要，不同的城市也有不同的方案。

　　比如，1997年“統(tǒng)一”第一次遠(yuǎn)程銷售到南方的城市?！拔抑贫艘粋€方針，大城市一律不許建點(diǎn)兒，集中所有人員到下面去跑。結(jié)果掀開了贛州、景德鎮(zhèn)、井岡山這些小地方，我們選擇的都是競爭對手看不上眼的地方，因?yàn)闆]有競爭對手，那個地方接受我們的產(chǎn)品接受的就非常快。”李嘉倒是把毛澤東的游擊戰(zhàn)活學(xué)活用了起來。

　　可是因?yàn)閼?zhàn)線拉的過長，到年底一總結(jié)就發(fā)現(xiàn)問題了——南方銷售成本比北方高得多!當(dāng)時有兩種爭論：一是收縮戰(zhàn)線、二是再擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。如果加人，成本勢必還要加大。李嘉堅(jiān)持要加人，但提出了一點(diǎn)，要把銷售人員分成“三六九等”。

　　其實(shí)，在李嘉看市場報(bào)告的時候已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著開發(fā)一個新客戶就丟一個老客戶情況，憑借多年的市場經(jīng)驗(yàn)，李嘉斷定這是缺乏市場維護(hù)。所以，李嘉把公司的銷售人員根據(jù)個人情況的不同進(jìn)行分析，分成開發(fā)型和維護(hù)型兩種，人盡其能。

　　點(diǎn)對點(diǎn)的銷售服務(wù)，再加上一年365天，天天有促銷的強(qiáng)大攻勢，加快了經(jīng)銷商加盟的速度，強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎就是一蹴而就。目前“統(tǒng)一”在國內(nèi)市場已經(jīng)建立“四最體系”即擁有最大的銷售網(wǎng)，最多的經(jīng)銷商數(shù)量，最多的產(chǎn)品數(shù)量，最強(qiáng)的覆蓋力。

　　目前，“統(tǒng)一”在全國有715家簽約一級總經(jīng)銷商，47000家零售商，連拉薩、喀什都可以看到統(tǒng)一產(chǎn)品的銷售點(diǎn),產(chǎn)品直接到達(dá)縣級市場。現(xiàn)在“統(tǒng)一”正在全國建立不少于2000家的換油中心，進(jìn)一步開發(fā)二級市場和目標(biāo)客戶，使產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)最大化發(fā)展。

　　重金上馬ERP 培養(yǎng)員工執(zhí)行力

　　“草莽英雄”和“正規(guī)軍”的區(qū)別在于是否有著一整套科學(xué)有效的管理理念。隨著公司的不斷壯大，不得不去面對300多名銷售人員、上千個產(chǎn)品品種、40000多個客戶，還有24小時內(nèi)快速出貨的近乎苛刻的要求，這些問題要是沒個科學(xué)的管理，火可就要燒到李嘉的眉毛上了。

　　2002年，不惜近千萬的重金率先于行業(yè)其他品牌上馬德國SAP公司的ERP系統(tǒng)。

　　這筆帳李嘉早就算得爛熟于心：“比如每天賣二百萬的貨，你早發(fā)一天貨，一年就是兩千四百萬，如果每個月你提前兩天發(fā)貨，一年你就多賣五千萬。有了ERP系統(tǒng)我們從接到定單開始，輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以后就要自動生成生產(chǎn)計(jì)劃、包裝材料、采購計(jì)劃、添加劑采購計(jì)劃、要貨計(jì)劃、根據(jù)現(xiàn)在的原料自動選擇最經(jīng)濟(jì)的配方。通過這個程序確保了我們接到定單24小時內(nèi)交貨?！痹凇敖y(tǒng)一”的辦公樓里全部都是無紙化辦公，有辦公桌的地方一定有電腦。北京市信息化辦公室的一位副主任在“統(tǒng)一”調(diào)研時評價他們比中關(guān)村的IT企業(yè)對電腦的利用率還高呢。

　　機(jī)器畢竟還是要人來操作，實(shí)際上，“統(tǒng)一”第一次上馬ERP系統(tǒng)是失敗的，總結(jié)下來還是人的素質(zhì)問題。

　　磨刀不誤砍柴工，由姚旗帶頭帶領(lǐng)銷售人員學(xué)習(xí)筆記本的使用，所有銷售人員必須學(xué)會辦公軟件的使用，會發(fā)E-mail，并且還要負(fù)責(zé)教會自己負(fù)責(zé)的客戶上網(wǎng)。不符合要求的銷售人員無論你多優(yōu)秀都要先下崗培訓(xùn)，學(xué)會了再上崗。

　　2003年已經(jīng)被修整一新“統(tǒng)一”大軍又開跋了，這次是要給客戶安裝管理軟件，并說服他們使用電腦，把個體戶管理向企業(yè)管理轉(zhuǎn)變。這可是塊兒不好啃的骨頭，人家賣了十幾年的油，不會電腦也沒耽誤賺錢，你非讓人家一把年紀(jì)了學(xué)電腦，那時，等著看李嘉笑話的不在少數(shù)人。

　　但這怎么能難住李嘉：“我們把不愿學(xué)電腦的客戶組織起來到電腦信息發(fā)展好的客戶那里參觀交流，我們說的他們不愛聽，到了人家那親眼看看人家是怎么用電腦管理的，效益怎么突出，他們就全信了。”

　　其實(shí)，一個命令能否執(zhí)行得好關(guān)鍵要看有沒有一整套合理的考核獎懲體系支撐。李嘉堅(jiān)信重賞之下必有勇夫，所以“統(tǒng)一”的薪資水平在同行業(yè)是較高的，除此之外如果超額完成任務(wù)還有足夠有誘惑力的獎勵，筆記本、數(shù)碼相機(jī)等等根據(jù)超額的多少給予不同的獎勵。對經(jīng)銷商也是一樣，店面形象好的發(fā)獎、利潤好的發(fā)獎、各方面都好的更是有大獎。

　　有獎有罰才是激勵機(jī)制。“家法”森嚴(yán)的“統(tǒng)一”有一個二八法則，如果員工出了問題，員工只承擔(dān)兩成責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)八成的責(zé)任，員工犯錯首先就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。銷售員沒有完成任務(wù)掙不到錢;經(jīng)銷商經(jīng)營不好的，就要把縮減簽約銷售區(qū)域，讓給其他人去做……一切都用業(yè)績說話，看上去，“統(tǒng)一”太現(xiàn)實(shí)了，只以成敗論英雄，李嘉明白不這么做，龐大的企業(yè)機(jī)器無法跟領(lǐng)導(dǎo)者的意志踏出一致的節(jié)拍，所以他給員工搭建的是一條通向夢想的快速路，讓這一套考核體系一下子就充滿生命力，使員工欣然接受。

　　從一家外企跳槽到“統(tǒng)一”的外聯(lián)辦主任臧宜深有感觸：“在外企時，雖然大家都在積極工作，但每個人對工作的熱情不高，對企業(yè)也不是很愛，在那里條塊分割很細(xì)，我做的再好永遠(yuǎn)都是自己那一點(diǎn)東西，沒有多大的空間，但在‘統(tǒng)一’不一樣，有很大的發(fā)展空間，可以接觸到更多的領(lǐng)域，更多的人?！?/p>

　　危機(jī)平穩(wěn)過渡 品牌意識凸顯

　　“一個企業(yè)的強(qiáng)大，既表現(xiàn)在它處于順境和強(qiáng)勢時的攻城略地，更表現(xiàn)在它在猝不及防的攻擊中迅速降低或化解災(zāi)難的能力和抗摔打的彈性?！碑?dāng)“統(tǒng)一”從一個銷售額僅有600萬的小企業(yè)向20億沖刺時，平穩(wěn)過渡危機(jī)的能力給了這個觀點(diǎn)最好的佐證。

　　1999年的冬天，在圈兒里已經(jīng)有模有樣的的“統(tǒng)一”遭遇了一場突如其來的寒流。

　　“那年春節(jié)有人告訴我，有企業(yè)在挖我們的人，當(dāng)時我還不信，”提及這段曾讓李嘉很傷神的往事顯然現(xiàn)在只是個談資而已，“春節(jié)一過完，人都不見了，當(dāng)時我都傻了，我的銷售骨干、生產(chǎn)骨干、包括我們送貨的司機(jī)和押運(yùn)的人，因?yàn)樗麄兪亲钍煜た蛻舻?，整個一條線都被拉走了。后來我們緊急從已有員工中選拔新骨干，幾年看下來，選上來的這批人還都選對了，那一年留下的員工跟我們都非常團(tuán)結(jié)，總算是有驚無險，企業(yè)沒癱瘓，還是站起來了，平穩(wěn)過渡?！?/p>

　　2000年，李逵和李鬼打了整一年。從“統(tǒng)一”被拉走的人都去了另一家公司，該公司生產(chǎn)的潤滑油包裝與“統(tǒng)一”極為相似，很多人都還以為是“統(tǒng)一”旗下的新產(chǎn)品呢。

　　平時談笑風(fēng)生的李嘉這回是真的生氣了，向工商部門舉報(bào)了這個假“孿生兄弟”，國家工商局把這個案件作為“反假冒、反誤導(dǎo)”整治的重點(diǎn)案件，要求有關(guān)部門對北京中石統(tǒng)一潤滑油有限公司的商業(yè)詆毀、虛假宣傳行為和仿冒他人產(chǎn)品包裝行為進(jìn)行調(diào)查處理。

　　這個回合雖然打的艱難，但李嘉還是贏了，法院判罰該公司賠償“統(tǒng)一”數(shù)十萬元，雖然“統(tǒng)一”為了這場官司所花費(fèi)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個數(shù)目，品牌損失更是難以估量，但勝利的喜悅讓李嘉更加清楚的認(rèn)識到品牌的價值。

　　空投廣告 銷售放量

　　伴隨著汽車民用化特征日益顯著，過去十年，中國的汽車保有量超過2600萬輛，其中私人的汽車保有量超過1300萬輛，超過總量的50%，作為汽車的主要耗材，潤滑油正在迅速實(shí)現(xiàn)從工業(yè)品范疇向民用品過渡的角色轉(zhuǎn)換，而且今后3至5年間，車用高端潤滑油每年還將以20%以上的速度增長。

　　面對如此巨大的市場空間，李嘉認(rèn)為，“統(tǒng)一”已經(jīng)擁有較大的銷售網(wǎng)絡(luò)，和比較完善的管理體系，要想在高端市場站穩(wěn)腳跟，必須和消費(fèi)者建立深度聯(lián)系，無疑，廣告會對樹立形象型品牌產(chǎn)生巨大作用。覆蓋面廣，滲透力強(qiáng)的兵家必爭之地——中央電視臺的黃金時段成為首選。

　　2002年11月17日晚上，因?yàn)榈诙炀鸵ブ醒腚娨暸_競標(biāo)黃金時段的廣告，公司的高層霍振祥董事長與李嘉、姚旗及主管財(cái)務(wù)的張副總等幾個人，在北京豐臺區(qū)一個很不起眼的小涮肉館里做了臨行前的最后一次長談。席間，一直放權(quán)的霍振祥開了口：“到央視舉牌，情況難料，多帶點(diǎn)錢塌實(shí)?！辈坏壤罴螐埧冢幌伦釉谠瓉?000萬的預(yù)算中又添了1000萬。

　　“這頓飯過后我的干勁兒更足了。實(shí)際上去中央電視臺投廣告的事情我們都考慮好幾個月了，因?yàn)槲覀兊念A(yù)算是7500萬，關(guān)于這個投放數(shù)額公司里的爭論很大。當(dāng)時我們一年的銷售額6個億，利潤最好也就是5000萬，要拿出7500萬做廣告，而且要先付錢，大家都認(rèn)為風(fēng)險較大。更何況潤滑油一直被認(rèn)為是工業(yè)消費(fèi)品，圈兒里也沒人打廣告，更何況是到中央臺，大家都認(rèn)為那是在‘燒錢’”但李嘉還是力排眾意，“我當(dāng)時給大家的預(yù)算是10個億的銷售額，如果通過廣告把高端產(chǎn)品的比例提升到55%以上，保證不會虧本。”

　　2002年11月18日，“統(tǒng)一”以6429萬的價格中標(biāo)?！爱?dāng)時圈兒里是一片笑聲，說統(tǒng)一要完了，統(tǒng)一要自殺，所有人都在拿‘愛多’跟我們比，說‘統(tǒng)一’一定完蛋了，因?yàn)榇蠹艺f潤滑油沒有那么高的利潤，潤滑油沒有那么大的發(fā)展空間等等，這是大家的觀點(diǎn)。所以他們都說，我們是冒險家。”姚旗說。按計(jì)劃廣告一播出，“統(tǒng)一”馬上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，針對高端產(chǎn)品加大獎勵和促銷的力度，成立專門管理加盟商的十人小組，經(jīng)銷商以每月五十家的速度遞增，忙活了大半年，一盤點(diǎn)，廣告費(fèi)的80%都已經(jīng)賺回來了。轉(zhuǎn)眼到了2003年的年底，當(dāng)年銷售額從6.6個億一躍到了12.6億，利潤除去廣告費(fèi)還掙了8900多萬。

　　天道籌勤，初次在央視試水的李嘉在這期間連著打了兩場漂亮仗。伊拉克戰(zhàn)爭第一天，“統(tǒng)一”以一句“多一點(diǎn)潤滑，少一點(diǎn)摩擦”的廣告語，一夜間“統(tǒng)一”成了家喻戶曉的名字。

　　非典的突然降臨讓很多人慌了手腳，忙不停的把廣告都撤了下來。聰明的李嘉又出了一張讓人不得不叫絕的好牌。當(dāng)時因?yàn)楹芏嗳硕荚诔窂V告，所以那個時間廣告價位相對便宜了很多，冷靜分析后，李嘉認(rèn)為，“這個時候大家都在家看電視，所以臨時決定調(diào)回資金加大廣告投入30%，當(dāng)時我們有很多銷售人員都在外邊，我跟他們說北京最不安全你們回來干什么，我讓他們都留在外地，我們印了大量的‘已消毒’的不干膠，每個桶上都貼上了，那時因?yàn)樵跒楸本┦姓a(chǎn)84消毒液，所以我們把大量的消毒液作為促銷產(chǎn)品。因?yàn)楫?dāng)時沒有人在市場上推銷，我們的貨全都鋪進(jìn)店里了，到了六月非典一過，我們一下火起來了，搶了很多的市場?！?/p>

　　聽得記者都很興奮的一個個經(jīng)典策劃，李嘉卻是像在說別人的事情。他心里很清楚，對手步調(diào)雖緩并不說明其不具備反擊的能力。

　　正如李嘉所料想的，畢竟是財(cái)大氣粗，中國石油旗下的昆侖和中石油旗下的長城均在2003年參加了中央電視臺的舉牌，一時間潤滑油行業(yè)成了最耀眼的星。這時的李嘉已經(jīng)笑了，因?yàn)?，競爭對手的加入使得整個產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出新生機(jī)——“統(tǒng)一”的目的達(dá)到了!

　　雄心不減 打造完整產(chǎn)業(yè)鏈

　　在中國的經(jīng)濟(jì)版圖上，潤滑油行業(yè)和大多數(shù)行業(yè)有很多相似的地方，在產(chǎn)業(yè)的最下游零售終端已經(jīng)高度市場化，民營企業(yè)拿走了近100%的市場分額，而在產(chǎn)業(yè)的中游大大小小的調(diào)和廠，是國企和民企并存，但到了產(chǎn)業(yè)的最上游潤滑油的原料基礎(chǔ)油，則被國有大型企業(yè)中石油、中石化控制，也就是說，“統(tǒng)一”要想獲得高額利潤，就必須向上游挺進(jìn)。

　　李嘉盤算的很清楚，“如果能夠吸納一些上游企業(yè)，如大型國際供應(yīng)商的參股，同時也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業(yè)參股，當(dāng)然還有一些大的經(jīng)銷商，打造一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，這么做既可以從國企的壟斷高額利潤中分一杯羹，也是為了規(guī)避原料價格波動帶來的經(jīng)營風(fēng)險?！?/p>

　　“統(tǒng)一”在市場中的出色表現(xiàn)，的確贏得了國際市場的垂青，中國本土品牌何時能迎來一張國際婚約，我們拭目以待。(人民網(wǎng)北京9月8日訊)